企业管理风险三大要素
        在一些富有创新和前瞻意识的企业里,防损措施不再仅限于一些传统领域,如杜绝员工和客户的偷盗行为,保护企业免受自然灾害的威胁等,还延伸到了以往没有受到充分关注的领域。这样,企业就能够根据风险的大小,以及它对业务运作的影响程度来调配防损资源。本文建议企业从明确防损重心、转嫁或降低受损风险、创新防损措施三个方面入手,在有效处理已发生的风险的同?#20445;?#31215;极、主动地防范潜在风险。
  经营环境的飞速变化和股东的高度期望,使企业不得不使出浑身解数来识别和防范各种潜在损失。如今的防损措施不再仅限于一些非常传统的领域,如杜绝员工和客户的偷盗行为,保护企业免受自然灾害的威胁等等,还延伸到了以往没有受到充分关注的领域。
  “防损不仅仅意味着上一个安全方案,”自助服务和安防服务供应商迪堡有限公司(Diebold Inc.)的企业风险经理塔克(Mark Tucker)说,“它是组织中一切风险管理的基础。你必须千方百计保护企业的资产和股东的利益,确保企业将来可以?#20013;?#32463;营下去。”
  “随着实施风险管理的企业数量不断增加,防损这个问题也得到了越来越多的重视。”某保险与风险管理公司的高级副总裁兼部门经理约翰逊(Chris Johnson)说。如今,很多企业已经意识到保持生产流程连贯、维护员工利益以及确保公司的经营活动不受干扰的重要性。
  然而,主动采取防损措施仍是企业减少风险管理成本的最佳做法之一,甚至对于已经购买保险的损失亦是如此。大多数企业的投保花费取决于他们以往的索赔经历,大约有70%到95%的保险金是根据企业以往的灭失记?#32423;?#21464;动的。因此,各项防损举措对于公司的利润有巨大的影响。
  “对于今天的企业来说,成本的重要性是非同小可的,所以损失及其制造的开销也越来越受到关注。”保险经纪公司韦莱(Willis)的高级副总裁哈特(Brad Hart)说,“每个企业都在尽力降低各种各样的成本,而与风险管理相关的损失会产生索赔的需要,从而严重影响整个企业的利润。因此,企业希望能够将发生索赔的情况和损失成本尽可能降到最低。”
  当然,并不是所有风险都是一样的。“企业必须考虑哪些风险会发生,会造成?#35009;?#26679;的影响,”约翰逊说。由于企业用于防损的资源是有限的,它们必须根据各种风险的大小以及对企业运作的影响程度,合理安排资源的先后使?#20040;?#24207;。
  明确防损重心
  很多企业把防损工作集中在减少常见风险上,比如,多数大企业每年都要处理很多员工索赔的案例,与诸如自然灾害等引起企业经营中?#31995;?#39118;险相比,这种损失被预测的可能?#36234;?#22823;,也更易防范。因此,企业逐渐将防损计划与日常整体运作结合起来,而不再将其视为一个附加的活?#21019;?#29702;。有些企业还开发了损失分摊系统,使各个部门都对相关的损失负起责任。
  除了这种可预测的风险,企业还要尽其所能,防范不可预测但会带来灾难性后果的?#24405;?#20225;业可以通过风险评估,衡量每种潜在的风险可能对组织造成的损失。“弄清楚发生的事情到?#36164;?#23567;是大,然后根据风险的轻重程度采取相应的对策。”约翰逊说。
  如果发生的事情不大,或者只是发生在次要?#26041;冢?#32452;织?#24230;?#22312;这上面的气力就要相对少一些。如果潜在损失会导致企业元气大伤,那么管理人员就必须?#24230;?#26356;多的资源加以预防。
  你不一定要动用一大?#26159;?#21435;做这种预防,但其中用到的措施一定要是考虑全面的,--例如制定并实施灾难恢复计划,或者给位于飓风高发地区的重要设施加盖一个更牢固的保护性建筑。
  企业有时会忽略在其业务范围之外产生损失的可能性。例如,?#36127;?#25152;有企业都依?#20302;?#37096;供应商来维持企业的运转,包括电力供应商、通信供应商以及产?#20998;?#35201;配件的生产商等。因此,企业在识别各种潜在损失和风险?#20445;?#24517;须充分考虑外部供应商的因素,做好多手准备。
  如果企业实施的是准时制库存管理系统,平时只储备两周所需的配件,其防损方案就要重点注意增加关键部件或者只有一个供应商的配件的库存量。一旦供应商出现问题,这些预留的配件就可以为企业争取宝贵的时间,使其在不影响正常生产的情况下?#19994;?#26032;的配件供应商。
  另外,在选择供应商?#20445;?#20225;业应该要求合作伙伴提供各自的防损措施和业务连续计划,作为选择供应商的参考因素。
  降低受损风险
  有?#20445;?#38450;损意味着将风险转嫁到别的企业?#39134;稀?#20316;为一个生产自动提款机并提供相应服务的企业,迪堡在自己的防损计划中就考虑到了员工在银行网点之外的自动柜员机加钞所面临的风险。“我们认为自己的员工负不起加钞这样的责任,所以我们把这项工作外包了。”其企业风险经理塔克说。
  他指出,公司的风险经理与一线业务经理及员工建立紧密关系,是企业有效实施防损计划的关键。塔克与公司的经理和员工进行充分?#20302;ǎ?#20197;了解自动提款机服务技术人员的工作操作过程。只有充分熟悉与这些工作息息相关的风险之后,他才能提出具体可行的建议降低风险,减少损失。“你必须深入了解这些业务,才能理解和识别潜在的风险。”塔克说,“有些经理和员工也许并不愿意与你谈论他们目前的工作与将来的计划,你必须和他们建立起良好的关系,与每个人密切合作。”
  塔克定期与公司的服务营运部门的经理和员工会面,并?#33268;?#39118;险管理问题,探讨他们如何在各自负责的领域里防范并处理损失。他还会就一些新出现并具有潜在风险的问题向他们请教。当银行客户对自动提款机或其他服务提出新的要求?#20445;?#22612;克会和一线经理及员工一起研究这些要求是否存在造成损失的潜在风险。如果是,他会想办法解决这些风险。“坐在办公室是没有办法解决问题的。”塔克说。
  创新防损措施
  一些善于创新的企业不仅通过投保,还想出了其他各种各样的方法来防止损失的发生。例如,惠普公司建立了一套可以同时从价格、需求和供货量三方面减轻采购部门损失的风险管理方法。惠普利用电脑软件分析产品需求、零件价格和供货量三个因素对收入、成本和利润的影响。这些方法加强了公司战略性地管理采购不确定性的能力,同时在三年时间里为企业节省了5,000万美元。
  几年前,惠普面临过打印机配件?#34987;?#21644;提价的问题,随后,公司便实施了这些风险管理举措。当时惠普是希望?#19994;?#19968;个供应商达成协议,使公司在不用支付高价的情况下也能及时得到足够的配件。最后,惠普研究出一些标准化的方法来确定配件价格、付款方式、采购数量、合同期限以及合同条款,从而保证供应商能够按章办事。
  利用这个标准,惠普建立了一个由采购人员统一管理的合同组?#24076;?#32452;合里包括了各种条款的合同。为了解决价格波动的问题,负责货?#36820;?#32463;理对配件的价格风险进行评估,并对未来的配件及商品价格进行了预测。有了这些信息,采购人员就可以通过合同谈判化解风险,或者利用对冲金融工具防范风险。为了保证有充足的配件供应,采购风险管理团队会预测配件的供应量,并与需求量相比较。一旦惠普现有的供应商无法提供这些必要的配件,惠普也有时间?#19994;?#20854;他的供应商。
  “这是一个开天辟地的变化。”惠普的采购风险管理总监斯?#35780;?Patrick Scholler)说,“我们终于?#19994;?#20102;转化风险的方法,现在,风险已经成为了我们与供应商通过合同中的明文规定进行交易的条件。”到目前为止,公司高达510亿美元的采购额中只有近6%的采购利用了这个方法。不过,惠普计划将其逐步推广到更多的采购领域,而在当前,只?#24515;?#28304;、打印机配件以及包?#23433;牧系?#37319;购使用了这一办法。
  无论企业采取何种措施来防损,这些措施都必须与?#26412;?#36827;,必须与企业目前的运作密切相关。“对各种风险带来的影响进行定期的分析很重要。”美国的信息技术服务公司Electronic Data Systems(EDS)负责全球企业?#20013;?#33829;运管理服务的总监雷普谢(Joyce Repsher)说。即使看起来无关紧要的?#24405;?#27604;如流程改变或者换了个新供应商,都有可能影响防损措施的效果。“很多时候,改变的不仅是业务流程,很重要的一点是,当业务模式发生改变?#20445;?#38450;损计划和相关的一系列事务就需要重新考虑。”

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