领导力的8种基本模式
       尽管伟人情结仍时常出现在领导力的研究中,但是大部分领导力学者已经认识到成功的组织是一个分散、合作和互补的领导力产物。将团队捏?#31995;?#19968;起的第一步是发现团队每一成员的个性组成和领导风格,只有这样才能将能力和优势与具体的角色和任务匹配起来。
  领导力的8种基本模式
  尽管伟人情结仍时常出现在领导力的研究中,但是大部分领导力学者已经认识到成功的组织是一个分散、合作和互补的领导力产物。将团队捏?#31995;?#19968;起的第一步是发现团队每一成员的个性组成和领导风格,只有这样才能将能力和优势与具体的角色和任务匹配起来。这个匹配的过程如果没有做好,将会给参与者带来痛苦并导致极大的损失。
  我曾受邀去一家大型化学企业的分公司,介入到他们领导团队做主?#32844;?#21161;小组成员学习调解能力。凯特(分公司负责人,化名)从总部调任到这个分公司大约有一年的时间。在总部,人们总认为她在人员任命方面非常有洞察力。鉴于她在人事管理方面的才能,她被认为是梳理这个分公司混乱局面的极佳候选人。因此尽管在职业发展上是很大的跨越,凯特仍然得到了这个机会。
  不?#19994;?#26159;,我很快意识到她的这一任命可以说是个灾?#36873;?#22905;可能是个不错的导师,但是并没有建立战?#28798;?#28857;和扭亏为盈所需要的能力。大量的金钱花费在咨询和团队培训上,但是人们一年以后仍然对他们所做的事情?#32422;?#20026;什么而做没有清晰的认识。凯特的指导和沟通能力曾经在总部让人印象深刻。然而,在总体上,她仍然还是个执行层面的角色。
  如何才能够防止类似凯特这样的情况发生?与指导能力培训中被滥用的九型人格或适应力测试不同,领导力研究方面已经有很多行之有效的调查问卷。其中一些是揭示对领导力多少有些影响的固定行为模式。我们也有多种测试方式,不论领导者是以人为本还是以任务为导向,无论是专制还是民主,无论是专于细节还是把握大方向,或是以上各种的综合类型。这些多种多样的问卷也许有点简单化,但它们确?#30340;?#22815;帮助人们在职场或公司内部?#19994;?#27491;确的方向。
  我?#32422;?#24320;发的领导力评估方式是基于对真实领导者的观察性研究,他们大多是企业中的战略性领导岗位。我的目标是帮助他们观察和了解到,他们对人的态度和交流过程是他们内在世界(包括与一生中有影响力的人物的关系)、人生重要经历、其他领导者的先例?#32422;?#27491;式的领导力培训等等一系列复杂而综合的结果。
  随着这些影响要素在不断发挥作用,一个人会看到一系列固定行为模式在影响着个人在组织中的效率。我认为这些行为模式就是领导力“基本模式”,它们?#20174;?#20102;领导者在组织中所能胜任的不同角色。当他或她工作中出现组织混?#19968;?#32773;领导失败时,就表明领导者的基本模式与他/她所工作的环境是不匹配的。以下就是我归纳的八种最?#28798;?#30340;基本模式:
  战略家:领导如棋局。这些人擅于在组织的现有环境中发展。他们?#24615;?#35265;、战略方向和创新性思考能力去创建新的组织结构从而推动未来增长。
  变革引领者:领导是一场逆袭。这些领导者?#24433;?#28151;乱局面。他们是重整旗鼓和创建新的组织“蓝图”的大师。
  交易员:领导就是成交。这些领导者擅于搞定交易。在发现和抓住新机遇方面非常?#24515;?#21147;,擅长谈?#23567;?br />  建设者:领导就是一场创业。这些领导者梦想创造新事物,也拥有实现这些梦想的才能和决心。
  创新者:领导就是提供好的创意。这些人非常关注于新生事物。他们非常?#24515;?#21147;解决非常棘手的问题。
  执行者:领导就是有效执?#23567;?#36825;些人致力于使组织保持流畅运转,像润滑良好的机器一样。在设立架构完成目标方面,他们非常有效率。
  教练员:领导就是员工发展。这些人知道如何让人发挥最大能力,从而建立一种?#23548;?#33267;上的文化。
  沟通者:领导就是舞台总监。这些人具有很高的影响力,?#28798;?#36793;环境有很大的影响。
  通过了解团队成员都是何种类型的领导者,可以让团队更有效地工作在一起不断创造奇迹。它也能帮助你认识到你和你的同事怎样才能更好地做出个人贡?#20303;?#20316;为结果,它也将创造默契支持和信任的文化,减少团队压力和冲突,从而更有创新地解决问题。这也将帮助你为团队?#19994;?#26032;的合适成员:例如你和团队还缺少什么样的个性?#22270;?#33021;?
  凯特的故事最终有一个不错的结局。小组指导?#26041;?#30340;结果表明,问题不在于凯特缺少能力,而在于团队具体的领导量化指标。如果团队引入一位具有战略远见和扭亏为盈经验能力的领导者,而凯特作为沟通者和指导者则能更好地发挥,从而最终解决分公司的危机。通过与总部人事管理部门的交流,我们成功?#19994;?#38750;常符合的人选来建立更符合需求的团队,并且帮助凯特完成她的使命。

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