管理“复杂”是什么原因
       企业是个小社会,可以说,社会?#31995;?#38382;题都可以在企业中“浓缩”,企业与社会一样具有复杂性。管理问题的产生多与人有关,也因此多与?#35828;?#32032;?#20160;?#27425;、利益分配、价值观等的差异有关,与人有关的权力架构和利益分配等衍生出来的问题往往成为工作中的痼疾,管理运作中,组织成员之间的权力和利益争端大多以隐蔽的?#38382;?#23384;在,有时很难去透视它,但都会以某?#20013;问?#34920;现出来。权力争斗所折射的问题多姿多彩,一些诸如个人利益和组织利益的差异、组织成员素?#20160;?#24322;以及各种类型权力的差异等都使得“公司政治”在企业运营?#26032;?#24930;“发酵”,有的时候,公司政?#38382;?#20154;际关系淡漠,组织成员之间“貌合神离”,尽管企业不遗余力倡导团队精神,但这种团队精神多有“利他主义”色彩,那?#36136;?#27668;高昂、同仇敌忾的团队也许只有在大跃进、文革那个特殊的时代才会有,市场经济中的人们是如此理性,人们逐利而为,而不是一腔热血地奋斗。  

  组织成员认识问题的差异是一种客观存在,老板不应勉强员工想问题都跟自己一样,企业中组织成员各种差异比如看待问题的视角差异、工作模式差异、工作情境的差异…等等就使管理不再简单,另外,企业管理的不成熟,比如制度建设的滞后,管理模式的不健全等也使得管理变得复杂,一个缺乏文化、缺乏制度规范的环境中,人们的“心怀叵测”就会?#29615;?#22823;。
 
  对差异的分类也许可以让我们对企业有更深层次的认识:
  ?#35828;?#24046;异
  “差异就是矛盾”,人与人是不同的,很多想?#27604;?#30340;事情,在别人就不这么看,你认为他该这样去理解,可他却偏偏不这么想,总之如果每个人都想得一样,世界就会变得美好,而恰恰是人与?#35828;?#24046;异造成了管理的复杂。人与人?#29616;?#30340;差异源于人本身的阅历、?#19990;?#20215;值观和习惯等的不同,比如体力工作者和脑力工作者考虑问题的方式必然存在差别,高层和中层、基层思维模式也不一样,专业不同也使人们的视角存在偏差,比如“学文科的”与“学理科的”观念就不一样,年龄差距也使得人们的思维不同,?#21592;?#24046;异更是如此,男人和女人都有其独特的思维模式……管理工作中如果我们忽视?#35828;男员稹?#22522;础素质以及价值观方面的差异,考虑问题不去“换位思考”,而是想?#27604;?#22320;认为人们都会遵循理性,认为人们都应该科学地思考和行动,那么我们就难免遇到挫折。管理者还有一种不好的心态,那就是“恨铁不成钢”,他们将一些错误和失败的原因归咎于员工素质低,更多的是抱怨老板没水准,还会认为企业无药可救,这种“怨天尤人”本质上是一种不负责任的逃避思想。管理工作是在制约下完成的,管理工作必须基于企业的?#36136;?#29366;态,而不是基于人预设的那种理想状态,如果不能认识到这一点,就不能以一种面对?#36136;?#30340;?#24049;?#24515;态?#24230;?#24037;作,这是一种不负责任的推脱。看不到差异,甚至漠视“差异”必然给管理?#23548;?#24102;来困惑。诸多不可避免的、甚至无法弥?#31995;?ldquo;差异”?#21592;?#26377;远大抱负的人来说是一种无奈。一个有效的管理者首先应端正自己的心态,懂得如何正视这些差异,有效管理这些差异,而?#20197;?#26080;力改变这些差异的时候还要主动?#35270;?#23427;们,某种意义上,管理工作本身也可以解读为如何尽最大努力减少组织成员之间的差异。
  一些动机不良的员工善于钻企业中各种差异的“空子”,他们可能明知一件事情的真相却装作不知,其目的则是在一边观望,看事态的发展是否对自己有利,也许他关心的是组织成员对这件事情的反应,不同的人对这件事有不同的理解和反应,他们等待着对自己有利的结果,有时为达目的甚至不惜制造矛盾,混淆视听,这是在利用组织成员的“差异”?#27425;?#33258;己渔利,公司政治思维会潜移默化地渗透到日常管理工作中。一个冷静的管理者应对企业中的“差异”保持足够的敏感,了解产生差异的原因,以透析管理问题背后某些?#35828;?#25919;治动机。
 
  变化产生管理模式改变的滞后
  由于环境存在不?#33539;?#24615;,企业在?#35270;?#29615;境过程中,企业内部的运营模式往往“滞后”于变化,企业要求组织成员必须不断?#35270;?#22806;部环?#22330;?#20154;员结构、业务模式等的改变。可实际上,员工对这些变化的?#35270;?#19981;可能是同步的,企业要么发动变革提升员工应变能力?#35270;?#21464;化的环境,要么企业放任员工的得过且过,任由企业遭受冲击和伤害。
 
  复杂的人际关系
  差异产生矛盾,人们的差异使组织中的人际关系变得复杂。公司政治是各种“人际关系”的总和。组织成员之间不和谐的人际关系似乎是管理者们无法逾越的鸿沟,纵使管理者具有高超的管理?#20302;?#21644;协调技巧,?#26434;?#26377;些因态度、情绪、观念所产生的问题他恐怕也难?#26434;?#20184;,虽说我们应该有一种求同存异的心态,但要真正做到“求同存异”则是一件非常困?#35757;?#20107;情。很多因差异所产生的矛盾是积怨,不是人能够控制的。对家族企业来说尤甚,千?#23458;?#32533;的裙带关系使人际关系更加复杂,组织成员可能因血缘、地缘以及业?#21040;?#25104;不同的权力主体,这使管理者权力受到制约。
 
  能力、权力和责任的不匹配
  权责“不匹配”使管理工作无法遵循想象的那种规范,企业中权力?#38382;?#22810;样,权力和责任不匹配的情况比比皆是,一些管理问题的产生多是源于权力配置的不合理,“有责无权”和“有权无责”是企业无法避免的。能力和权力,责任和权力的不匹配使得管理总是问题重重。
 
  制度体系不健全
  制度是一个经济体高效运作的根本条件,没有制度就谈不上和?#22330;?#21046;度是人们在一个环境中的安全保障,也是规范其行为最终的力量。制度不健全?#35828;?#21155;根性就会暴露无遗,所以在一个制度不健全、不规范的企业中,管理就因人缺乏规范而变得复杂。制度的缺失使得企业运营渗入了人们太多的主观意图,制度权威的缺失相应地使?#35828;?#26435;力影响彰显,这往往会产生诸多?#22909;?#25919;治。组织成员价值观不统一、行为标?#30142;?#19968;致、利益分配不公、权力滥用等消极问题必然在缺乏制度规范的环境中体现出来。有的企业虽有制度,但制度设计不科学,制度形同虚设,即使制度有科学性的一面,但制度执行者依然可以利用制度误区,向着有利于自己主观意志的方式去操控。于是制度并没有代表企业行使公正的权力,而成为人利用的工具,这一切都使制度沦为一套文本而不能发挥?#25932;В?#23427;就变成老板书橱里的摆设,为老板“雪藏”。
 
  把必要条件当成充分条件
  管理工作依靠的是一种“理性态度”。“理性态度”和“理性”是有区别的,“理性态度”就是对事情的看法是出于一种探究本质的科学的态度,而理性则是一?#20013;?#21160;中的?#36136;?#24615;,理性往往不掺杂个人感情。“理性态度”是一种潜意识,一个?#35828;?#29702;性态度使其不再走极端,而避免处理问题时头脑发热,保?#21046;?#38745;的心态。“理性态度”指导我们不再带着个人主观色彩去从事管理工作,而要更加“艺术”地去应对管理中的“复杂”。缺乏理性态度的人往往会以“想?#27604;?rdquo;方式去行事,错把必要条件当成充分条件是一种常见的思维。有些管理者不懈地追求企业成功的“充分条件”,希望能“一劳永逸”。他们寻找所谓的“管理高手”,他们寄希望于咨询公司的“顶级策划”,他们对ISO?#29616;?#20307;系以及6SIGMA体系屡试不爽,他们一次又一次地接受着最新最?#25226;?#31649;理思想的洗礼……?#27604;唬?#36825;一切对企业都是有益的,但仅仅是成功的必要条件,那些把必要条件当充分条件的人只能浅尝辄止。成功的原因绝不是单一的,企业管理者?#24418;?#34987;管理权威迷惑,决策者和管理者切忌堕入一种有病乱求医的心态。
 

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